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La Chaîne Critique expliquée par Philip MARRIS

Par Florent FOUQUE
Dans Émissions
novembre 2, 2011
3 Commentaires
9 Vues

La semaine dernière Philip MARRIS nous avait permis de découvrir la Théorie des Contraintes… Nous le retrouvons aujourd’hui pour parler de la CCPM (Critical Chain Project Management) qui est la théorie des contraintes appliquée à la gestion de projet.
 

Philip MARRIS est l’un des plus importants (si ce n’est le plus important) prescripteur et utilisateur de la TOC en France. Il est un ancien collaborateur d’Eli Goldratt. C’était également un de ses amis. Il est par ailleurs l’auteur du seul ouvrage franco-français sur le sujet « Le Management par les contraintes en gestion industrielle » qui n’est malheureusement plus disponible.

 

J’en profite pour vous inviter à consulter son incontournable site consacré à la chaîne critique qui intègre notamment une animation vidéo qui présente dans le détail tous les concepts. Vous y trouverez également un quizz pour tester vos connaissances…

 
Sans attendre, je vous laisse découvrir cette interview de Philip MARRIS… ;-)

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3 Responses to “La Chaîne Critique expliquée par Philip MARRIS”

  1. Philip MARRIS dit :

    Bonjour,

    Je viens de revisionner ma vidéo et j’ai honte ! J’étais fatigué. Il était tard !

    Il manque au moins une chose fondamentale : une présentation claire du buffer projet. C’est le point clef et réellement original de l’approche Chaîne Critique ! Au lieu de protéger chaque tâche d’un projet on protège le projet dans son ensemble en mettant un « buffer projet » à la fin.

  2. Philip Marris dit :

    Il manque vraiment beaucoup de choses dans ma vidéo. Je vais prochainement publié un article d’une quinzaine de page sur notre site http://www.chaine-critique.com qui sera j’espère exhaustif.

  3. Pjk dit :

    Bonjour,
    Félicitations pour cette vidéo. Description parfaite du CCPM pour un projet.
    Puis je me permettre un commentaire ?
    Je pense qu’il est également nécessaire d’exposer la phase amont du CCPM qui est l’étalement des projets et la gestion du portefeuille des projets. Pour faire des projets rapidement, il faut en faire moins en même temps pour en faire plus dans une période donnée. C’est ce qui est décrit dans le S&T (Strategy & Tactic Tree) du management de projet (CCPM).
    Cette gestion de portefeuille de projets est basée sur les apports des projets aux contraintes internes ou aux contraintes des clients, mais aussi sur les ressources disponibles en interne.
    Dans une organisation, nous avions mis en place le processus suivant (9 étapes) pour sélectionner les projets (R&D) :
    Lister tous les projets importants pour l’organisations;
    Lister les projets qui génèreront des revenus à court terme;
    Lister les projets qui génèreront des revenus à long terme;
    Pour ces projets, estimer les revenus supplémentaires potentiels (R);
    Déterminer les coûts complètement variables liés aux projets;
    Déterminer le Throughput (R-CCV) de chaque initiative;
    Déterminer la charge de travail interne nécessaire pour chaque projet (CU);
    Déterminer T/CU;
    Prioriser les projets en fonction de T/CU.
    Ce processus doit évidemment être adapté à chaque contexte d’organisation.
    Cordialement,

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