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05sept

4Quand on parle de « but » chez Toyota

:: – Article proposé par Bernard SADY – ::
Bernard est l’auteur du blog incontournable : http://bernardsady.over-blog.com

 

Voici un texte de Jeffrey Liker, extrait de son livre « Le modèle Toyota » (pages 102 – 105).

Pour Toyota, le but de l’entreprise est lié à la mission de celle-ci.

Enoncé de la mission et des principes directeurs de Toyota

 

On comprend mieux ce qui distingue Toyota en comparant des extraits de l’énoncé de sa mission pour ses activités en Amérique du Nord à celle de Ford.

 

La mission de Ford semble raisonnable. L’entreprise veut être un leader dans ses produits et ses services, souhaite les améliorer constamment afin d’assurer son avenir et propose un « retour raisonnable » à ses actionnaires, « propriétaires » de l’entreprise.

 

Toyota ne parle pas d’actionnaires, alors qu’elle était à l’époque cotée à la Bourse de New York. Elle ne mentionne même pas la qualité de ses produits, alors que l’on sait que c’est une authentique passion chez Toyota. Le but de Toyota n’est pas de faire un produit de qualité qui se vendra bien et générera des bénéfices pour les propriétaires. C’est un moyen au service de la mission. La véritable mission, selon cet énoncé, comprend trois volets :

 

  • Contribuer à la croissance économique du pays d’accueil (parties prenantes extérieures).
  • Contribuer à la stabilité et au bien-être des employés (parties prenantes internes).
  • Contribuer à la croissance globale de Toyota.

 

Le message est clair : l’entreprise doit contribuer au bien-être de la société pour pouvoir contribuer à celui de ses parties prenantes extérieures ou internes. C’est la raison pour laquelle elle doit faire d’excellents produits. Toyota met ses employés au défi de contribuer à la prospérité de Toyota et à sa place dans l’histoire. Toyota a le désir sincère de faire progresser ceux qui sont associés à son destin, d’investir durablement dans les technologies et de générer une satisfaction durable chez ses clients afin de les fidéliser à vie.

 

Le document ci-après jette une autre lumière sur les principes qui guident le parcours de Toyota. Il a été révisé après que Toyota est devenue un groupe planétaire, afin de souligner la responsabilité de l’entreprise en tant que citoyenne du monde. Les principes qui y sont édictés traduisent la responsabilité dont Toyota se sent investie à l’égard de ses partenaires, en termes de stabilité, de croissance durable et de bienfaits mutuels.

 

 

Malheureusement, beaucoup d’entreprises souffrent encore de l’obsession du court terme. Je fais des présentations sur Toyota partout dans le monde et l’on me pose souvent des questions qui n’ont de sens que pour les entreprises dont le seul objectif est le profit immédiat. Par exemple :

 

  • Toyota continuera-t-elle d’utiliser le jute à temps si une catastrophe coupe la chaîne logistique ?
  • Est-ce que Toyota licencie des employés lorsque la situation d’un produit dans une usine est mauvaise ?
  • Si Toyota ne licencie pas d’employés, qu’en fait-elle ?
  • Maintenant que Toyota est cotée à la Bourse de New York, n’accorde-t-elle pas plus d’importance aux résultats trimestriels ?
  • Comment Toyota justifie-t-elle en termes de prix de revient les investissements technologiques destinés à accélérer les changements d’outils et adapter la taille des machines au flux unique ?

 

La réponse à toutes ces questions est que toutes les décisions opérationnelles de Toyota sont guidées par ses philosophies. Elle n’y renonce pas au moindre prétexte. Pour que Toyota change ses philosophies de production, d’investissement et de gestion des ressources humaines, il faudra que le monde connaisse un bouleversement fondamental qui menace la survie à long terme de l’entreprise… après une analyse très approfondie. Les philosophies décrites dans ce chapitre ne sont pas apparues du jour au lendemain et Toyota ne les abandonnera pas du jour au lendemain. John Shook, tirant la leçon sur ce qu’il a appris chez Toyota, l’explique bien :

« Toyota a compris depuis de nombreuses années qu’elle doit se concentrer sur la survie de l’intégration de toutes les fonctions de l’entreprise pour assurer cette survie. Dans cet esprit, le TPS est le résultat d’efforts destinés à faire en sorte que toutes les activités soutiennent la réalisation de cet objectif. Cela n’a rien à voir avec l’objectif réducteur de « gagner de l’argent », même si dans la plupart des micro-exemples de performance réelle, cela semble virtuellement la même chose… J’affirme que Toyota a développé la forme d’organisation industrielle la plus efficace qui ait jamais été conçue. Au cœur de cette organisation est la volonté d’assurer sa propre survie. C’est cette volonté qui permet à Toyota de se comporter comme un organisme vivant et d’évoluer vers un système véritablement émergent. »

SHOOK, 2002

 

Créer la constance du but et une place dans l’histoire

 

Lorsque je réfléchis à Toyota et à son mode de fonctionnement, je reviens toujours à ce principe célèbre énoncé par l’un des pionniers de la qualité, W. Edwards Deming : « Créer la constance du but ».

 

La constance du but explique pourquoi, si vous pariez que Toyota fera des bénéfices tous les ans, vous gagnerez probablement. Si vous pariez que ses ventes augmenteront par rapport à l’année précédente, vous gagnerez probablement. Vous ne verrez pas de bonds spectaculaires d’une années sur l’autre, ni d’évolutions majeures dans la stratégie. Vous ne verrez pas de révolution au sein du conseil ni de prise de pouvoir par une nouvelle équipe pour remodeler l’entreprise.

 

Ce que vous verrez, en revanche, c’est une entreprise qui progresse, lentement mais sûrement, année après année. C’est la « constance du but », telle que Deming la concevait sans doute, qui va au-delà des bénéfices à court terme et de l’enrichissement de quelques dirigeants.

 

Le Modèle Toyota poursuit un but : apporter une valeur ajoutée aux clients, aux employés et à la société. Il apporte un cadre dans lequel Toyota peut prendre des décisions à court et à long terme, et il rassemble les employés autour d’un but commun qui dépasse chacun d’eux.

:: – Article proposé par Bernard SADY – ::
Bernard est l’auteur du blog incontournable : http://bernardsady.over-blog.com

 



Article publié le 05/09/2011 par Bernard SADY

Commentaires

  1. Stephane Malhomme 22/09/2011

    Excellent article, bravo. Ayant vécu quelques années au Japon, et vu de près le mode de travail à la japonaise, je pense toujours à la dimension culturelle d’un déploiement Lean. La culture d’entreprise japonaise est beaucoup plus consensuelle que ce qu’on le dit souvent. Les opérateurs sont engagés car leurs managers se préoccupent d’eux. Les décisions sont prises de manière assez consensuelle, la communication étant assez codifiée comme on le caricature souvent, mais permettant à tous de s’exprimer avec nuance et tact. Aucune partie ne prend en otage un process ou une transformation, pour défendre son propre intérêt politique, ce qui est très, très mal vu au Japon.

    Tout cela pour dire, comme c’est souvent un cliché de le rappeler, le Lean c’est plus qu’une « toolbox » c’est aussi un « mindset » pour l’amélioration continue, mais j’ajouterais c’est aussi une culture d’entreprise holitistique, honnête, consensuelle, et orientée résultat final pour le bien général.

  2. Florent FOUQUE 22/09/2011

    Vous avez raison Stéphane, nous ne le dirons jamais assez, sans l’état d’esprit, l’utilisation des outils sera contre performante !

  3. guet 31/07/2013

    Effectivement vous avez entièrement raison.dans une entreprise qui se respecte l’Homme ne doit pas être négligé, c’est lui qui ramène la valeur ajoutée quelque soit la méthode
    Merci STEPHANE

  4. Don Paolo 31/07/2013

    malheureusement beaucoup d’entreprise ici en afrique ne savent pas encore que la performance est d’abord un état d’esprit et que c’est un affaire de tout le monde et non que des managers.

Arrondissez vos fins de mois...

 

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