:: – Article proposé par Frederic Thomann, conseiller et accompagnateur à la transformation du SI. Ayant pour but de créer de la valeur pour l’entreprise en utilisant ses principaux atouts, vous pouvez le contacter sur son profil LinkedIn. -::
1 – Le changement en questions
Tout le monde parle de changement, partout et tout le temps. Mais qu’est-ce que le changement ? Pourquoi changer ? Qu’est-ce que changer ? Comment changer en s’assurant que cela sert à quelque chose ? Comment amener un groupe à changer ?
Il s’agit ici d’apporter quelques éléments de réponse à ces questions afin que le changement dans votre entreprise ne devienne pas un « Casse-tête Chinois » !
Pourquoi changer ?
Les raisons d’un changement peuvent être diverses : progrès, évolution, transformation, rupture ; par exemple : mieux satisfaire les clients, se positionner sur un nouveau segment de marché, contrer la concurrence, répondre à de nouvelles lois de régulation ou à de nouvelles normes, acquérir une entreprise ou céder une activité pour réorganisation…
Quelle que soit la raison du changement, nous comprenons aisément que sa réussite dépend en priorité de la clarté de son mobile ainsi que de la façon dont il est expliqué.
Nous nommons cela la VISION, c’est-à-dire la raison du changement ainsi que l’expression de la nouvelle réalité que nous souhaitons construire.
Règle : La Vision doit être claire, clairement exprimée et largement partagée.
Qu’est-ce que changer ?
Un changement est une modification d’état.
En systémique, d’après R. Ashby (1956) et P. Watzlawick (1975), nous distinguons les changements de type 1, les changements quotidiens (de bus, de vêtements…), et les changements de type 2, changements comportementaux. C’est à ces changement de type 2 que nous allons bien entendu nous intéresser.
Le concept de changement est flou. Il se fonde sur l’idée qu’il existerait un état idéal, meilleur que celui dans lequel on se trouve, qu’il faut s’efforcer d’atteindre par les modifications importantes de structures et de comportements. Une fois ce palier idéal atteint, on pourra enfin souffler et savourer le fruit des certitudes organisationnelles…
C’est bien évidemment faux. Un changement n’est qu’un tour de la roue de Deming, et d’autres tours sont à venir.
Le « Chaos Manifesto 2013 » (http://versionone.com/assets/img/files/ChaosManifesto2013.pdf) nous montre qu’il vaut mieux faire de petits plutôt que ds gros projets :
Règle : Les changements importants ne doivent être qu’une succession de petits changements maîtrisés dont la participation au projet global ne fait aucun doute pour personne.
Les deux grands niveaux de changement
- Niveau 1 : Le changement reste à l’intérieur des règles existantes du système, qui reste inchangé.La relation de management habituel est efficiente pour l’accompagnement d’un changement.
- Niveau 2 : Le changement modifie le système lui-même et génère de nouveaux fonctionnements et de nouvelles règles « impensables » dans l’ancien état.Les personnes ont besoin préalablement de changer leurs représentations du métier de l’entreprise, de leur rôle, des priorités. Les stratégies d’accompagnent du changement visent à faciliter cette évolution des représentations.
Les quatre types de changement
Progrès et évolution permanente :
- Mobilité
- Changements de méthodes de travail
- Compétences à faire acquérir
- Intégration d’un nouvel arrivant
- Traitement de changements sollicités par les collaborateurs
- Déménagements, réimplantation des sites et des bureaux
- Introductions de nouvelles technologies, gestes professionnels et législations
- Démarche négociatrice au quotidien
- Après les crises…
Transformations et ruptures :
- Les réorientations stratégiques : croissance externe, fusions, alliances, globalisation, intégration de démarches telles que le Développement Durable…
- Les évolutions culturelles : orientation clients, vitesse de l’organisation…
- Optimisation RH : outsourcing, délocalisation…
- Changements organisationnels : ERP, CRM, BPR, restructurations, Virtual office
Règle :Bien identifier votre changement avant de vous lancer.
Combien de temps pour changer ?
La durée nécessaire au changement dépend de ce que l’on souhaite changer et du groupe concerné : pratiques, conditions de travail, outil, organisation, métier, stratégie, culture d’entreprise ?
Il y a en effet une grande différence entre un changement d’outil et un changement de culture.
On admettra aisément que la durée du changement dépend du nombre de personnes impliquées : un petit service, un département ou bien une entreprise internationale ?
Il vient également tout de suite à l’esprit, considérant nos propres expériences, que la durée et la réussite du changement dépend aussi de la méturité de l’équipe, de son habitude à changer et à s’adapter, des gains et des pertes imaginés, du soutien de la hiérarchie, de l’accord du middle management… et de toute une somme d’autres facteurs plus psychologiques et sociologiques que purement rationnels.
Règle :Le processus qui mène à un changement accompli n’est pas un processus exact (au sens de « science exacte »), mais une somme de processus psychologiques et sociologiques, par définition non exactes.
Et bien, on n’est pas sorti du sable ! Quoique…
Bonjour et merci
Très bon résumé et bon rappel.
J’utilise dans le changement un cycle CEDAR
CIBLE
ENGAGEMENT
DÉCISION
ACTION
RÉSULTAT
MA QUESTION EST
COMMENT MESURER LE POTENTIEL DU CHANGEMENT À 3 ou 10 ans dans des secteurs très évolutifs?
Bonjour,
Je ne connais pas cette méthode CEDAR mais la démarche ne me surprend pas. Merci du partage. Dans la suite du cycle, je présenterai deux methodes que je connais et un retour d’expérience.
Comment mesurer le potentiel de changement à 3 ou 10 ans? Si je comprends bien, il ne s’agit pas des résultats du changement mais de la capacité d’un groupe à s’adapter, à changer.
Des audits sont possibles sur le sujet. Par exemple, un tel audit a été réalisé dans une grande banque française et elle s’est avérée « sclérosée ».
De tels audits s’appuient sur la sociodynamique des équipes et sur la capacité à adopter un MindSet Agile.
Il s’avère que plus le groupe est structuré, moins il est capable d’évoluer. L’idéal est d’avoir une organisation dite « Chaordique » : ordonnée pour produite et chaotique (mais tournée vers une vision paratgée) pour innover et changer.
La question est bonne mais, comme vous le voyez, la réponse n’est pas simple. Allez voir du côté des organisations agiles, de l’entreprise libérée d’I. Getz sur ce site ou bien du groupe Linkedin sur les projets complexes. Il y a matière à passer quelques heures passionantes.
Bonnes lectures. Frédéric