La qualité ? Oui mais dans le flux…

:,: Article proposé par Sébastien Barrot, ingénieur mathématicien de formation, actuel Responsable Supply Chain du Groupe Lectra, 17 ans d’expériences dans le domaine de la Supply Chain Industrielle, Gren Belt en Lean et Black Belt en 6-sigmas, passionné par la conduite du changement. Vous pouvez également le contacter sur son profil Linkedin :,:

 

Dans mon entreprise actuelle, nous sommes dans une réelle dynamique de déploiement du Lean mais attention un Lean pragmatique basé sur l’élimination des non valeurs ajoutées et l’amélioration continue « terrain »

 

Il se trouve que côté qualité, nous ne sommes pas certifiés ISO car nos marchés ne nous le demande pas réellement mais nous nous sommes tout de même posé la question de déployer une politique qualité et un SMQ (Système de Management de la Qualité) plus structuré qui nous aiderait à améliorer la qualité de nos produits et de nos process sans d’ailleurs viser une certification.

Je tenais à partager avec vous notre réflexion car je pense qu’elle rejoint une problématique commune à bon nombre d’industriels. Comment mettre en place un système qualité efficace, apportant une vraie valeur ajoutée, s’inscrivant dans une démarche Lean tout en évitant de sombrer vers la constitution d’un référentiel qualité avec une documentation lourde qui nécessiterait d’être mises à jour en parallèle des activités opérationnelles à valeurs ajoutées ?

 

 Comment éviter ce carcan et finalement intégrer la qualité aux flux actuels pour qu’elle apporte plus de qualité (c’est basique mais souvent…) sans coûts de maintenance et efforts superflus ?

Côté fabrication, la réponse nous est apparue simplement : la qualité ne doit pas être un concept mais bien une qualité basée sur la réactivité et le traitement des problèmes à la source et dans le flux.

 

Une fois qu’on est d’accord là-dessus, reste à résoudre deux points essentiels :

 

 

Premier point : quelle méthodologie mettre en place pour traiter la qualité dans le flux ?

 

 L’idée repose sur le fait que chaque opérateur doit pouvoir isoler rapidement et efficacement les pièces non conformes (exemple : pièce dans un bac rouge)

Le problème doit alors être examiné dans la journée (idéalement avec un intervalle plus court) dans un endroit dédié à la gestion de la qualité opérationnelle qu’on appellera par exemple : une clinique qualité.

 

Dans cette clinique on va alors mettre en place l’analyse du problème avec des outils standards garants d’une élimination progressive des origines des défauts. Ces outils sont les suivants : une matrice qualité qui permettra de comparer l’étape de détection du problème et l’étape de création du problème. Plus ces deux étapes sont éloignées et plus notre flux témoigne de grosse lacune de détection de la non qualité…In fine cette non qualité pourrait être détectée chez le client ce qui génère des coûts exponentiels en terme de résolution (rappel en masse de voitures par exemple…)

Autre outil : un pareto des problèmes (= classement par typologie) qui permet de lancer des groupes de travail sur des plans de progrès rapidement « rémunérateurs »

 

Face à l’apparition d’un problème, la clinique qualité aura toujours le même réflexe en plus des analyses décrites ci-dessus : prendre les actions correctives immédiatement pour protéger le flux et le client (isoler les pièces non conformes dans le stock par exemple), faire une diagramme des causes, ouvrir des fiches de résolution de problèmes pour les problèmes complexes et animer avec les fonctions supports un point quotidien de 30 mn durant lequel on prendra le problème le plus complexe pour le décortiquer, définir des actions et in fine éliminer définitivement le problème.

Ce point de 30 mn pluri fonctionnel est vital pour petit à petit réduire le nombre de vos problèmes qualité mais attention cette démarche ne portera ces fruits que dans la durée. Il faut donc y croire et être patient.

 

 

Deuxième point : quid du SMQ documenté ? Finalement il convient de rester simple et souple et définir les process macros de l’entreprise (une dizaine maximum) qui devront être résumés sur des A3 facilement affichable et confier à des responsables naturels (ex : Concevoir-Industrialiser avec comme responsable le manager du Bureau d’Etudes, S’améliorer en continu avec comme responsable le manager de l’amélioration continue…) Charge ensuite à chacun de ces managers de travailler sur leur process et leur sous-process qui nécessitent une VSM ou une APP (Analyse des Process en Profondeur) car des gains d’amélioration importants sont attendus par le manager responsable du process macro.

 

Au final ne pas oublier que la meilleur des démarches qualité c’est bien de s’améliorer réellement peu à peu tous les jours, votre système qualité doit être la concrétisation de ce sacro-principe sinon il manque son unique raison d’être.