::- Article proposé par David JOB, Consultant en Excellence Opérationnelle -::
::- Pour une nouvelle originale sur un Projet 5S -::
Cet épisode fait partie d’une série d’articles sur un projet 5S diffusée chaque lundi.
Si vous n’avez pas suivi le début :
Prologue
Episode 1
La charte du projet et les différents plans du projet
– « Daniel, j’ai reçu votre appareil photo hier soir »
Il était 7h30, je venais d’arriver au bureau et je n’avais pas encore eu le temps d’enlever mon manteau quand je décrochais le combiné pour cette conversation téléphonique matinale avec René Goupil.
Je trouvais bizarre qu’il me téléphona si tôt pour une chose si anodine en fin de compte ; j’en conclus qu’il était excité à l’idée de commencer le projet.
Il s’était passé une soixantaine d’heure depuis notre discussion dans mon bureau et à présent que je savais quel allait être le pilote et que je disposais de l’appareil photo, nous allions pouvoir vraiment commencer. Mais la réussite d’un tel projet passe forcément par une communication efficace, je profitais donc de l’occasion pour solliciter l’aide de mon patron.
– « C’est parfait, M Goupil, je vais passer le chercher…Au fait c’est notre appareil photo ! »
Au blanc qui suivit, je sus qu’il avait moyennement apprécié ma remarque…Cela lui rappelait sans doute les débuts de l’ISO 9001 quand j’insistais sur le fait que le système ne m’appartenait pas à moi le responsable qualité, mais à nous tous dans l’usine.
– « On en profitera pour élaborer le plan de communication, la matrice power-interest du projet et toutes ces choses… Je passe vers onze heures»
– « C’est ca ! A tout à l’heure Daniel »
La matrice power-interest est ce tableau à 2 entrées où l’on reprend la liste des parties prenantes du projet, leurs intérêts à la réussite du projet et leurs influences (leur capacité à faire réussir ou non le projet). Il est une donnée d’entrée du plan de communication car celle-ci est variable en fonction de l’interlocuteur : on ne parle pas de la même manière au sponsor, à l’autorité qui a le pouvoir de
rallonger le budget si nécessaire, qu’à l’opérateur à qui l’on va demander d’exécuter le travail. Le délégué syndical ne sera pas réceptif au même discours non plus.
Il ne fallait oublier personne…
Avant d’aller voir M Goupil, je pris donc une feuille de papier et sur base d’un premier « selfbrainstorming » je couchai les noms et fonctions des différents acteurs – les parties prenantes – de ce
projet :
Il y avait le personnel ouvrier de l’atelier de remplissage, bien sûr, ils étaient les premiers concernés, mais aussi leur brigadier. C’était le cercle « chaud » : en principe leur intérêt dans le projet est grand,
leur influence relativement faible, à l’exception des grandes gueules de ce poste de travail qui exercent un grand ascendant sur le reste du personnel ouvrier.
Le cercle « tiède », ensuite : le reste des ouvriers, le chef de production… Le cercle extérieur, froid : les fournisseurs, le personnel administratif, les clients. Certains parmi ceux-ci avaient une influence importante.
Je décidais d’impliquer également le conseiller en prévention, Christian Lagneau. L’aspect Sécurité du 5S est évident et son intérêt dans le projet est grand. De par sa position, il avait également du pouvoir.
En une heure, le tableau était rempli.
Le temps qu’il me restait, je le mis à profit pour finaliser les plans du projet :
Tout d’abord, l’élaboration de l’analyse de risques initiale du projet :
Nous avions à faire à un projet d’amélioration continue, une gestion du changement ce qui impliquait une sortie de la zone de confort pour beaucoup de personnes.
Que faire en cas de résistance ? Quel risque de sabotage y aurait-t-il ? Comment identifier que nous avions affaire à une tentative de sabotage ? Comment réagir ? Comment prévenir ?
La réponse à toutes ces questions figurait sur le tableur de mon laptop et servirait de base à notre discussion.
Il me fallait également réfléchir aux gains attendus de ce projet, aux dépenses que nous ferions : outre l’appareil photo, et le coût des ressources utilisées, nous risquions de dépenser de l’argent pour des
aménagements particuliers en fonctions des solutions apparues. Certains aménagements pourraient certainement être faits en interne ; des règles de « make or buy » devaient être définies lors de notre
discussion préalable.
J’imaginais aussi une ligne du temps avec les différentes dates d’achèvement des étapes du 5S et au moment où nous étendrions le projet à d’autres postes de travail.
J’envoyai tous ces documents préparatoires par e-mail à M Goupil.
Un peu avant 11h je me dirigeais vers le bureau du chef pour notre réunion.
Je lui fis part de mon choix du poste de travail pilote, nous discutâmes de tous les documents envoyés, il connaissait mieux que moi le personnel et le fonctionnement de l’organisation, il apporta donc les retouches nécessaires.
A l’issue de ce meeting, le plan social du projet était élaboré, la charte du projet était signée et une baseline initiale des plans de communication et de risques était validée…
