Voici les 5 points communs entre le Lean Six Sigma et le coaching !

:: – Article proposé par François MOMAL, Consultant en Lean Six Sigma – ::

 

Les démarches Qualité de type ISO 9001 ou Lean Six Sigma ont aujourd’hui droit de cité au sein des entreprises. Leur contribution à la performance n’est plus à démontrer.

 

Par ailleurs, le Coaching commence, plutôt dans les grosses entreprises, à être une pratique culturellement intégrée, pourtant, il est encore loin d’avoir acquis ses lettres de noblesse comme les démarches Qualité. Le Coaching travaille sur le facteur humain, (le soft élément touchy par excellence) alors que les démarches Qualité, travaillant sur les processus (le hard, l’objectivable), font a priori moins peur. Il peut être pratique (en particulier au sein de populations d’ingénieurs mais les autres sont-elles mieux loties ?) de cacher les dysfonctionnements humains derrière le petit doigt de la technique surtout si cette dernière s’avère passionnante.
On focalise sur l’objet technique et on se tait sur les dysfonctionnements humains qui perdurent dans un statu quo « homéostatique » (pour employer un terme propre à la systémique).
Autant on saura optimiser des processus, autant on restera désemparé face aux blocages/jeux psychologiques malsains générateurs de souffrance au sein des entreprises.

 

Pour m’être formé aux deux démarches et les avoir pratiquées en entreprise, leur complémentarité m’est apparue rapidement. Les deux visent à la performance via des leviers d’action différents, utilisent souvent des outils conceptuels et analytiques, ambitionnent plus de « maturité » au sein de l’entreprise (maturité des processus et maturité des interactions humaines) et chacune peut s’enrichir en allant puiser chez l’autre.

 

 

1-Coaching et LSS cultivent la position « Meta » :

Les démarches Qualité et le Coaching ont en commun qu’elles cultivent toutes les deux la position « Meta », position qui s’élève et prend du recul. Dans un cas, on commencera par mettre à plat les processus et dans l’autre on va essayer de contextualiser l’environnement du coaché pour voir où est la véritable « douleur ». Il est à noter que le terme « douleur » est utilisé dans les démarches d’amélioration des processus (quelle est la « douleur» du Client ? du Business ?).
La position META : je prends du recul, je m’élève,
je cartographie mon environnement, je « contextualise », j’identifie les enjeux prioritaires…par rapport au quotidien où je suis englué

Dans les deux démarches, prendre la position « Meta » est la première étape permettant de faire baisser la pression ! Grâce au questionnement mené le qualiticien ou par le Coach, une situation problématique, une douleur diffuse mais réelle, un symptôme, etc. seront mieux cernés pour aboutir à un contrat d’intervention. On parlera de contrat en Coaching et de chartre projet dans le Lean Six Sigma.

 

2-Deux démarches data or facts driven véritables antidotes aux procès d’intention à priori

 

Dans les deux cas, on commence par observer ce qui se passe, mesurer, cartographier… Dans le domaine de la Qualité (et pas seulement dans la Qualité !) la culture de la mesure est une révolution culturelle dans les entreprises.

 

Cette culture de la mesure, data driven, que j’ai découverte dans les entreprises américaines, est à mon avis le meilleur antidote aux procès d’intention à priori dont les Français sont friands : on part des faits et mesures avant d’émettre un jugement. Pour moi, cette culture des faits et de la mesure est une véritable ascèse qui rejoint les techniques de communication non violente (CNV) utilisées en Coaching où l’on part du factuel pour repousser l’interprétation le plus tard possible.

 

3-Coaching et LSS partent des symptômes pour s’attaquer aux causes

 

Dans les deux cas, après avoir cerné le symptôme on s’attaque aux causes. Même si le Coach n’est pas un psy (déontologiquement il faut être très au clair sur ce point), il ira chercher du côté de la partie immergée de l’iceberg face au problème posé par le coaché.
Et bien souvent, comme au sein d’un projet Qualité, il faudra trouver la véritable zone d’intervention (terme utilisé par Vincent Lenhardt qui a introduit le Coaching en France) où travailler en priorité.

 

Plus le Client est directif sur le symptôme ou le dysfonctionnement à travailler, plus le qualiticien ou le Coach doit se montrer prudent et, peut-être, aller explorer en priorité une zone d’intervention autre que celle pointée par le Client. Cet empressement du Client ou du coaché à guider le consultant/Coach vers un symptôme donné doit toujours interpeller et orienter le Consultant/Coach vers les véritables enjeux cachés.

 

Dans les deux cas le bon sens de départ peut être invalidé en cours de démarche.

 

4-Dans les deux cas : des cycles d’amélioration continue (DMAIC et RPBDC)

 

Dans les deux cas se retrouvent des cycles d’amélioration : le RPBDC (in Les Responsables porteurs de sens, Vincent Lenhardt, INSEP Consulting Editions) comme Réel, Problème, Besoin, Demande, Contrat n’est pas très loin du DMAIC ou du PDCA chers à la Qualité. Ce sont des cycles qui, en se déroulant, vont faire passer d’une situation problématique/douloureuse (le « as is ») à un état souhaité meilleur (le « to be »), et on pourra, dans les deux cas, contractualiser les critères d’obtention des résultats. Et, comme la roue gravissant la pente de l’amélioration, de tels cycles sont par nature itératifs.

 

5-Des actions de Coaching en parallèle de démarches Qualité

 

De nombreux projets de transformation d’entreprise sont aujourd’hui tirés par le Lean Six Sigma. La Poste, la SNCF, les services de l’État… investissent dans de telles démarches.
Il me semble que les démarches de type Lean Six Sigma ne peuvent être laissées aux seules mains des consultants. Par nature transverses, ces initiatives vont générer des résistances liées à des peurs (perte de pouvoir, d’emploi…). Il n’est pas évitent de faire du transverse dans des organisations habituées à des fonctionnements en silos.

 

Même si les mots d’ordre affichés sont transparence, efficacité et efficience globales (Alléluia dirigeons nous vers l’avenir radieux de « l’Excellence » ! Entre nous ce mot d’Excellence me fait peur. L’Excellence ne serait-elle pas totalitaire ?) … les baronnies ont la vie dure et il n’est pas évident d’introduire la culture de la mesure et de la transparence. Michel Crozier et la sociologie des organisations nous ont montré, avec entre autres, la notion de zone d’incertitude, l’intérêt qu’un acteur au sein de l’entreprise peut avoir à conserver une zone d’imprévisibilité lui permettant de survivre face aux règles définies par le système.

 

Le Coaching de personnes ou d’équipes a toute sa place pour accompagner ces projets de transformation d’entreprise, car les consultants en performance (par leur approche parfois trop mécaniste) ne sont pas forcement équipés pour de tels accompagnements.

 

L’apport de l’Analyse Transactionnelle sur les jeux psychologiques, par exemple, peut être déterminant pour aider un Coaché ou une équipe à sortir de ses enfermements mentaux générateurs de souffrance. J’ai toujours été sidéré par ces jeux psychologiques malsains entre acteurs en entreprise, jeux qui se perpétuent pendant des années sans que personne puisse ou ose les confronter : seul l’œil aguerri du Coach pourra pour le faire.

 

De même, l’apport de la systémique sur la façon de faire véritablement bouger un système qui, par nature, tend à préserver son « homéostasie », est là aussi incontournable.
Sans ces outils, tous les acteurs soit disant du changement ne feront que perpétuer la logique existante du système (faire plus de la même chose ou changement de type 1 en systémique) et auront peu d’impact sur la souffrance en entreprise.

 

Pour conclure, je dirai que les démarches Qualité et le Coaching sont très complémentaires, avec des fertilisations croisées : une démarche Qualité est un très bon tremplin vers des actions de Coaching qui est l’outil le plus approprié pour travailler sur le « soft ».